本周，AvidXchange上市了，我们的分析团队发布了一份开支事宜简讯其中涵盖了AP自动化和B2B支付技术的功能组件，深入了解了这两种功能是如何相互操作的，以及为什么它们对用户(中小企业、中型市场公司和大型企业)特别有价值。从本质上说，这两个领域的交集解释了AvidXchange主要针对中小企业组织的增长和成功。这两者都有高度理性和优先级的需求，特别是在数字自动化在劳动力市场紧张和现金仍然为王的情况下。
但是，从一个投资主题的潜力来看，AP自动化和B2B支付技术(更不用说AR、营运资本、财政和相关领域)的交集，不仅仅是今天的主要业务用例。这篇“花钱很重要”的文章充实了我自己的三个假设，从投资的角度来看，为什么这个市场在采购技术方面可能比其他所有市场都要好(更不用说一般的企业技术了)。
在我开始之前，让我先提醒一下:这项研究简要地打破了最近的Spend Matters传统，它是基于与业内朋友和投资者讨万博体育下载app论得出的定性结论。我确实引用了我们之前的观点，我认为这对我将要分享的论点是必要的。(如果你想要硬基准数据以及对供应商和市场的分析，请阅读我的同事们的作品!)
Periscope Holdings是一家专注于公共部门的采购支付和供应商管理解决方案提供商，据一份新闻稿称，该公司已被SaaS商务解决方案提供商mdf commerce以约2.073亿美元(美元)收购。
加拿大B2B和企业对政府的公司mdf commerce(前Mediagrif)通过收购Periscope加强了其在北美的业务。Periscope是一家在得克萨斯州奥斯汀和犹他州经营业务的B2G商业巨头，已有20年历史。
Periscope的商业模式既提供SaaS订阅服务，也提供交易费用解决方案。凭借其咨询实践和解决方案，它服务于一系列政府实体，如州、市、特区和大学。
合并后的公司表示，预计将为6000多家机构提供服务，约有50万活跃供应商。
他们表示，他们“处于有利地位，可以利用政府快速数字化采购流程的迫切需求，以及美国参议院本周批准的约1万亿美元基础设施支出法案导致的政府支出大幅增加”。
Spend Matters多年来一直关注Periscope，包括其2014年的并购交易:Periscope Holdings (BuySpeed)收购BidSync -背景和供应商分析．
在这篇Spend Matters PRO的分析中，我们将进一步了解这笔交易对Periscope和mdf商业意味着什么，包括奖金的大小(总目标市场，或TAM)。
这一快速分析将简要包括以下领域:
Spend Matters的分析师在我们每周的电子邮件更新中，在分析师角上写下他们的想法。有时，我们会将这些见解发表给更广泛的读者。要想阅读未来的分析师专栏文章，注册我们的每周电子邮件更新．
Spend Matters创始人詹森•布希写道:如果真正的通货膨胀持续下去，采购团队需要担心的将远不止是不稳定的支出类别和成品的起落。
现在，获得良好的内部和市场信息比以往任何时候都更加重要，这是在第二季度和第三季度通胀环境中导航的关键，更不用说与供应链和运营部门密切合作，以平衡需求和供应信号，与采购保持一致。
西门子公司是一家全球技术供应商，宣布收购供应框架该公司是全球电子价值链的设计源情报(DSI)平台的提供商。
在宣布收购的新闻稿中，公司表示，7亿美元的交易将使客户可以访问西门子的产品和供应框架的市场情报。公司将旨在帮助客户降低成本，增加灵活性并提出知情决策。该交易加强了西门子的投资组合，在SaaS中具有新功能。
SupplyFrame的DSI平台是全球超过1000万工程和供应链专业人士的所在地，为企业提供设计，来源，市场和销售全球电子供应链的产品。其预期的2021年收入为7000万美元。
“我们非常高兴地欢迎供应框架高度创新和才华横溢的团队加入西门子家族。供应框架将是加速我们整体数字市场战略的核心。”西门子公司董事会成员Cedrik Neike在新闻发布会上说。“Supplyframe的生态系统和市场情报完美地补充了我们的工业软件组合，并加强了我们在不断增长的中小型客户市场的能力。”
本花费问题快速分析研究简报探讨了评估考虑、组合的基本原理、产品生命周万博体育下载app期管理(PLM)和直接材料采购之间日益增加的交叉，以及供应商/产品情报作为采购组织关键所需能力的上升延伸到设计工程和供应链团队。本简报还探讨了将合并资产合并到一起的更广泛的市场和供应链影响。要了解更多关于Supplyframe的直接材料采购能力，我们建议从最近的PRO供应商分析开始，你可以找到供应商在这里和在这里．
花费事实创始人Jason Busch在他最近的分析师角落的帖子中分享三个提示，这是一个特色在我们的每周电子邮件更新:我对并购和尽职调查最感兴趣的是它对采购组织的相关性和教训——特别是在他们评估技术选项和做出供应商选择决策时。每一天，我都在为采购做一个新的类比或吸取教训。以下是其中的三个教训……
在选择采购技术解决方案时，技术筛选和决策的基本挑战之一是人们混淆了需求和想要。我相信这源于这样一个事实，即很少有组织在他们的具体业务需求是什么这个问题上一开始就真正站在同一立场上。在最好的情况下，他们接受供应商主导的价值工程销售方法，该方法将识别特定的ROI因素、kpi等，解决方案将影响这些因素——理想情况下将在实施后进行度量。
Jason Busch解释了为什么您应该在开始时拥有技术缺失和选择过程，以避免第三方想要的潜在似乎需要。
从行业分析师的角度来看，美联社自动化是一个迷人的市场。It’s not like other areas of enterprise technology (e-procurement, sourcing, contract management, vendor management systems, customer relationship management, etc.) that typically debut in the Fortune 500 or Global 2000 before making their way into the middle market and smaller businesses. No, the rise of AP automation has largely been a bottoms-up journey. It is one that started with the middle market and small business users and vendors specializing in selling into these markets.
如今，AP自动化技术基于宽度和使用景点（例如，发票处理要求 - 基本与高级），公司规模，工业和技术系统环境等的宽度和深度不同。比较头部到头有挑战性艾薇克奇来Basware来中指来Tipalti例如，正如我们可能对特定软件选择要求的电子采购提供商 - 他们都专注于特定用例，并雕刻出不同的利基，这取决于客户优先事项的伟大（或不太好）！
这花费优惠课程开始看看B2B支付的传统世界，以及现有/新的世界如何相互作用。现在，我们可以将注意力转向细分和定义现代非银行B2B支付领域，因为它涉及采购和金融技术。
在这个系列中，我们将着眼于这一领域的四类提供商:
这个PRO全景概述首先提供了AP自动化(总体)的简要介绍突出了我们的秋季2020解决方案地图供应商排名/评分（包括提供仅在我们的订阅者中如何执行的Basware和Medius如何执行示例SolutionMap内幕评级)。最后，它提供了AP自动化供应商提供的B2B支付功能。
今天早些时候，《华尔街日报》报道称，格林希尔资本可能面临重组或清算。对于那些不涉及贸易融资(特别是供应链融资，或“SCF”)这一深奥领域的人来说，很难理解Greensill及其同行所涉及的结构。因此，让我们先为那些刚刚起步的人定义供应链金融(及其分支)，然后再探讨格林希尔潜在重组的供应链金融和采购支付(P2P)含义。
几年前，我与Spend Matters母公司(Azul Partners)的管理团队进行了一场小规模的争论，讨论投资于当时还处于初期阶段的B2B支付市场，作为我们在SolutionMap中涵盖的类别的解决方案扩展:赔那发票到付款和美联社自动化解决方案。在我的同事中，我并不是唯一一个支持B2B支付的人，无论是作为AP自动化和Invoice-to-Pay中的SolutionMap的深入，还是作为一个支出的独立区域．
但那些一开始没有被这个想法所吸引的人问了一个基本的问题:为什么?
为什么采购和AP领导人在主要技术决策中关注B2B付款？这是一个公平的问题。
从一系列并购活动（例如，付款/财政部管理服务（TMS）/ P2P / AP中，很清楚去年Coupa和BELLIN的混搭) as well as converged solution featuring a combination of internally developed solutions alongside integrated third-party capability (e.g., Coupa Pay, Tipalti), not to mention pure-play solutions (e.g., AvidXchange), that B2B payments are converging with the world of procurement and AP technology.
《支出问题PRO》系列将非银行B2B支付市场中的各种供应商细分为四个不同的市场细分，同时探索分组和单个供应商之间的重叠(想想维恩图)。但为了让所有人都能在同一水平上开始，我们将首先提供一些B2B支付的背景和历史。不过，如果你是采购部或美联社的，而且你对B2B支付领域还比较陌生(或全新)，我们建议你从这里开始:
但是B2B支付技术供应商(以及他们的采购和AP对手)如何适应当今世界呢?
让我们开始…
第五阶段集成是并购软件集成的最终步骤。很少有技术公司在收购或一系列收购之后最终实现第五阶段的整合。事实上，这种情况在科技公司采用内部遗留平台并将其重建到新平台的情况下更为常见。这是数百家技术公司在将企业技术(即安装在防火墙后的软件，通常是高度定制的)过渡到基于云的模型时不得不做的事情。SAP Ariba、Jaggaer、Oracle、Medius、Basware和其他几十家供应商在过去20年里就是这么做的(有些是最近的)。
在本“支出问题PRO”系列中，我们将定义、介绍和探索并购技术整合的五个层面，供应商在将不同模块和平台整合在一起时必须经历这五个层面。然而，我们应该注意到，将不同的应用程序和技术组合在一起并不是任何收购的必要条件。但是，任何时候，技术供应商想要通过“交叉销售/追加销售”之外的交易进行营销并实现客户协同效应，计划的整合程度、时机和最终实现都应该是投资者和客户的优先事项。
今天，我们将探讨在合并后的情况下，或者当供应商将旧技术重新平台到新的堆栈上，同时仍然必须在旧平台上保持现有的解决方案能力时，发生的第五层，也就是最后一层集成。从供应商的角度来看，我们定义了如何做到这一点，并提供了此类集成的示例。从用户的角度来看，我们为技术购买者提供了一些提示和技巧，让他们能够区分这种集成级别与其他级别的集成。
如果你是新的这个系列并想要了解五个级别的集成，从下面的介绍开始．在前几部分中，我们讨论了阶段1那第二阶段那第三阶段和第四阶段详细的集成级别。
今年我们最喜欢的超级碗广告之一是杰森·亚历山大的“连帽衫”——一个完全滑稽的汰渍广告。任何真正的《宋飞正传》粉丝都知道，你总是在嘲笑乔治·科斯坦萨，而不是和他在一起，但不知何故，你会为这个家伙感到遗憾，至少有一部分时间，这正是这个广告如此有效的原因。大多数时候，你都想看到乔治得到他应得的，但在某个时候，你会觉得羞辱那个矮个男人或痛打他是不对的，这就是为什么超级碗广告是如此天才的作品——它不会停止。
乔治有点像在更广泛的来源到支付世界中的分析，至少是一些时间。这是一个旁观者，即使不应该是的。有时，至少在最糟糕的情况下，我们必须嘲笑它，而不是在它 - 就像它告诉我们我们买小鼠，而不是毛茸茸的实验室老鼠！但就像连帽衫一样，如果我们能够嘲笑它或至少承认其在分析价值生成通常很短的地方，我们将最终尊重它的潜力。
现在，我们并不是说一个典型的采购组织不能从支出分析解决方案中获得价值。许多公司为他们的客户(至少是高级用户)提供了物质价值，并且已经有一段时间了。事实上，大多数用户确实从他们在这些工具上的投资中获得了价值。但就像一件杰森·亚历山大(Jason Alexander)的连帽衫一样，除非你能接受科技的本来面目，否则你可能会发现自己不尊重你实际购买的东西。
更直接地说,你可能不会得到(几乎)尽可能多的你的分析解决方案的价值,而不是让这个值将花费你比你意识到的——甚至你所支付的倍数应该识别的解决方案,并帮助你预防、超支。
这是为什么。
当我们介绍阶段3技术集成(数据模型集成)在并购后的供应商环境中，我们放弃了Monty Python的引用，以比喻实现这种级别的统一所面临的挑战。但在第四阶段，我们需要将电影和电视比喻扩展到下一个阶段，抱歉是《星际迷航:无人去过的地方》。好吧，这并不完全正确，但一般来说，只有少数技术公司实现了阶段4集成:UX集成/复制(在单一数据模型之上)。
在本“支出问题PRO”系列中，我们将定义、介绍和探索并购技术整合的五个层面，供应商在将不同模块和平台整合在一起时必须经历这五个层面。但是，我们应该注意到，集成不同的应用程序和技术栈并不是任何收购的必要条件。但任何时候，技术供应商想要通过“交叉销售/追加销售”整合程度之外的交易进行营销并实现客户协同效应，其时机和最终实现都应该是投资者和客户的优先事项。
今天，我们将探讨第四个层次的集成，即在合并后的情况下，或者当供应商将旧技术重新平台到新的堆栈上，同时仍然必须在遗留平台上保持现有的解决方案能力时。从供应商的角度来看，我们定义了如何做到这一点，并提供了此类集成的示例。从用户的角度来看，我们为技术购买者提供了一些提示和技巧，让他们能够区分这种集成级别与其他级别的集成。
如果你是新的这个系列并想要了解五个级别的集成，从下面的介绍开始．在前几部分中，我们讨论了阶段1那第二阶段和第三阶段详细的集成级别。